针对每一个竞争环境的演进，企业都有不同的经营重心，但如果能抓住20%的关键点，就可以找到一个支点来撬动整个企业发展，定位是撬动企业经营发展的一个支点。
创业品牌，定位理论还“有用”吗？
▌一、创业品牌，还要研究定位吗？
首先，从人类历史看起。
20世纪中叶以前，国家都比较贫苦，没有哪个特别富有，所以才会出现两次世界大战。大战背后的真正原因是：每个国家都在摆脱某一种阴影，当时的社会反映出来是各个国家都缺少财富。当然，财富是个大笼统的概念，更为细致地看，人类未摆脱饥饿、食物、资源短缺的情况。
一个历史环境会逼迫整个社会和企业去研究产能，把所有的精力去研究如何生产出更多的产品，更能满足这个极度短缺的世界。人类在抢夺资源的时候就开始考虑用战略。选择战略的方式其背后原因是：国家的食物和资源争夺，当时所有的方式都往战略这个方向发展。
美国著名的战略竞争学教授麦伯特，30多岁时候就成为了哈佛商业终身荣誉教授，真正的战略学离现在是很近的。管理学本身也不过才100多年，营销学历史更近一点。
在相关学科中，有一门发展最早的学科，就是战争学。实际上定位，也来自于战争学。关于这点，可以去看看卡尔·冯·克劳塞维茨的一本书《战争论》。
关于商业竞争的演进，实际上都是从学科里演化过来的，战争状态导致所有的企业和理论都去研究它。现在情况则完全不一样，企业在研究产品丰富化和顾客之间，会出现一个断层。新时期，如何指导企业提升产能？提升转化？这要从顾客角度去理解研究。定位，研究的就是这样一个选择。
受思维惯性的影响，当企业接受新知识时，对以往长期留下来的思想会形成巨大的冲击。传统企业投放广告，还是会选择电视、传统类报纸、杂志。选择这种方式的本质是企业不知道互联网时代该怎么去传播，这种惯性会沉积下来。
实际上电视广告，一般的电视中“挑战不可能”、“爸爸去哪儿”等现象级栏目价格不菲，但效果却差强人意。电视一旦进入到广告时段，人们马上会拿起手机，整体的传播效果急速下降。但人们在认知当中不一样，认知当中的惯性导致大家还是觉得节目热、收视率高。
泰勒博士是二战中的杰出人物，20世纪30年代他发明了流水线作业，真正把产能提上来，使原本没有文化没有知识的农民变成了工人。当时所有的研究，都是往那个端口走。现在，这个端口研究的是顾客、创业品牌，如果想在互联网时代能够有一席之地，首先就要攻克定位。
二战以后，日本生产的产品质量很差。但为什么日本作为一个战败国，连主权都没了却可以立马发展起？其实也是运用了一个新的知识。这个知识是美国人发现的，但美国人不接纳，后来有个美国人到日本去传播，这个人就是戴明。
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
直到现在，日本整个工业发展里最高的荣誉奖，还叫“戴明奖”。戴明用泰勒和德鲁克研究管理学的知识在日本进行讲课。当时不但所有的企业家在学，连天皇都在学戴明先生的课程。有知识体系去指引，让日本在短短20年里可以重新回世界中央。日本人对定位理论不太接纳，除了丰田，基本上都是大而全的模式。日本对这个理论的不接纳正是中国的机会。
定位理论被推广到29个国家，但只有中国用的最好。中国对定位理论的运用，让很多企业拔地而起，很多领域的品牌也开始崛起，像东阿、早期的王老吉等等，都是运用定位打败欧美品牌。创业品牌，在认知当中不要觉得自己规模小。大品牌要掉头很难，稍微转身，就要耗掉很多年，要去改变的难度特别大，本身的心智不会改变。
对于一个创业品牌而言，刚好可以轻装上阵，利用定位去蜕变，学习把定位运用好。
王老吉曾被可口可乐打败，4年后的销量却是可口可乐的两倍，成为中国凉茶饮料的第一。一些小品牌，如：立白洗衣粉也打败过汰渍，大长江的豪爵摩托打败了日本本田。像飞鹤这样的中国奶粉品牌，恰恰也是运用定位理论，让品牌在中国崛地而起。现在，飞鹤基本上在国产奶粉领域占领一席之地。这是我们可以看到的，所以大家对自己要有长足的信心。
只要在新时期能够把握好知识，就不用害怕大品牌，运用好定位让中国品牌重回世界中央。我们知道怎么使用品牌更有创造力，相信大家能够运用定位在行业里面，树立起标杆，引领品牌发展，从而带领整个产业的发展。
▌二、5大心智模式是定位理论的有效基础
我们研究顾客，要从五大心智模式入手。
1、第一个模式：心智不易改变
消费者一旦对某产品形成认知，以后将很难改变，要学会顺其流、扬起步，把自己放掉，把客户的想法放到我们心里。
2、第二个模式：心智喜好第一
在品牌设定上，企业要做到与众不同。我们赋予品牌的内容越多，该品牌在顾客心智中就会越模糊，进而失去焦点，把重心聚焦在成为某一品类第一。
3、第三个模式：心智容量有限
大脑只会记忆有限的信息，而且是有选择性的记忆。哈佛大学教授乔治·米勒提出一个“7定律”：人类的大脑在处理信息时，极限是7，所以许多信息的组合都以7为极。
也就是说消费者在一个领域最多只能记住七个品牌。像纸巾这类经常要用的产品比较容易记忆，但对于一些重度消费和轻度消费品，人们就很难记住那么多，如果创业品牌不在这“7”里面的话，到各个地方去整合资源都会被排斥。比方说要进入商超、进入屏幕，如果连前“7”都没进入，商超会怎么看？即使是想尽办法进去了，商超会不会给一个更好的位置？如果品牌没在“7”里面的话是很危险的，那该如何应对？
第一个办法：首先品牌得先进入行业前七；
虽然要进入前七，实际上现在的投资人看的是品牌在这个行业或在这个品类里面有没有做到数一数二，第二以后的基本上不看。
对于心智容量有限提出的策略是：一定要想办法成为数一数二（任何一个成熟的品类会形成一个二元法则，最终只会有两个品牌），这个规律对创业品牌怎么去理解？
任何一个品类当中，当两个成熟的品牌在赛跑，并且销售规模呈现一定的比例，比如说2:1，第一是第二的两倍，依此类推，第二个是第三个两倍。
如果发现这种情况，并且这两个品牌长期占领这个品类，那要特别小心，因为这个品类可创造的机会就不多了，此时要重新考虑该怎么进入这个市场。
在一个成熟的市场，都可以把这种现象理解为“二元法则”或者“双雄争霸”，比如日化、可乐、西式快餐、客运飞机等，都已经形成这种局面。像白酒类市场，当白酒市场萧条的时候，实际上第一的品牌还是卖得很好。任何一个品类，它的竞争越激烈，二元法则形成的时候，永远是第三以后的品牌难以存活，这些品牌的市场份额会向第一第二集中，此时第一第二的份额会逐渐放大。
第二个办法：要解决竞争的问题；
如何看待竞争？
康德用了五个字描述：密林高且直。一片茂密的小树林，为了争夺宝贵的阳光，每一棵小树苗都拼命向上生长，其结果是它们都变得笔直挺拔秀美端庄。
相对于大树而言，什么资源最为稀缺？阳光。大树往上长，超过别的树，这样就抢占了阳光资源，长成一个参天大树，直挺挺的主干。放到商业竞争里，对于企业，对于旗下的品牌而言，什么资源是我们最为稀缺？客户资源。客户的心智资源跟阳光资源是一样的，非常稀缺，所以大树长得更快，长得更高之后，才会让枝丫展开吸收更多的阳光，然后让旁边的树木吸收不到阳光，长不大，长不高，甚至是枯萎，成为肥料。
在竞争中，如果能够率先去获得顾客的心智，那么可以吸附掉这个品类后面品牌的市场份额。
一般企业过亿后，会发现机会特别多。这个时候一定要像大树学习，把自己主干先做出来，让自己的某一个品牌先在顾客心智中牢牢占据某一个品类，然后才考虑第二品牌第三品牌，当还没冲到10个亿，企业一定要聚焦，聚焦再聚焦，必须要在主干上突破。
4、第四个模式：心智厌恶混乱
心智里的品牌，有一个品牌力的公式：品牌和品牌所代表的品类数量成反比，也就是说这个品牌代表的产品品类越多，它的品牌力就越弱。
让消费者去买格力的产品，基本上会买空调，但如果让消费者买海尔的产品，那就比较难选择，就这两个比较而言，格力的品牌一定强。对于一个品牌而言，哪怕是广告家喻户晓，也还不够形成一个真正的品牌，品牌形成是当顾客产生需求的时候，想到你并且还要消费。
其次，要做到足够简单。品牌要能用一个词描述，并把品牌说清楚，也就是顾客为什么需要这个品牌。
比如唯品会，“专做特卖的网站”，早期的时候也是用海外名品折扣、奢侈品折扣、大众品牌折扣这些描述，因为有很多的折扣，后来运用定位论，发现有一些业态非常独特，当时已经有了像淘宝和天猫这种品牌，每一个都占据了不同的业态。如果到互联网上去跟天猫淘宝、京东都一样，是没有未来的。互联网时代来临，“二元法则”会进一步演变成意愿，对顾客来说会去搜索，“一词占领”就可以解决问题，所以要去看看你的品牌是否占据哪一个词。
品牌依据不同的定位，会在心智中占据不同的位置，满足这个需求为首选，不需要去跟上顾客的步伐，不要担心顾客会流失。
比如说消费者刚开始买车，仅仅是作为代步就够了，当有一天，消费者成长起来，为了适应自己新的成长，表现出一种新的生活气象，他会选择买豪华一点的车型。可能会选宝马，但他会不会选超级福特和高级福特？
企业总认为顾客之前喜欢我的品牌，应该推出更高端的品牌来满足他，但顾客的思维是他希望换一个大家认知的品牌，来呈现自己新的生活状态。如果消费者后结婚了，就会把安全放在第一位，并且经常要带着家人出行，这个时候他可能会考虑沃尔沃。
任何一个品牌在不同的阶梯，都会占据一个，不要去羡慕对方所占据的市场比自己所在市场更肥沃、更有机会、利润空间更好。别忘了自己脚下踩的这块土壤，好好运用定位，去施肥去浇灌，一样可以滋生出强大的品牌。
如果你在这个阶梯里面，牢牢占据了顾客，如果消费逐步往上走，消费者自然会选择你的品牌，无须跟着顾客或者客户的成长，现在要做的是在这一类的定位里做实，这一点极为重点，否则永远都要去跟着客户的需求来推出不同的产品。
5、第五个模式：心智缺乏安全感
人类大脑当中有一块是发育和成熟最快的，是分管安全的区域。任何一个品类如果能解决顾客安全感的问题，就是一个好战略。当人们没安全感的时候，通常会表现出随主流。随主流也就是消费者无法做判断，所以把是非判断交给别人来看。看所有人都喝农夫山泉，我也喝。大家都买iPhone，我也买，这样才是最安全的。
心智缺乏安全感有五种风险：金钱、功能、生命、社会、心理的风险。对于心智缺乏安全感，需要帮顾客找到一个信任状。这个安全感也是导致羊群效应的主要原因，因此品牌必须要带着信任。什么是信任状？佳洁士早期进入中国市场的时候，用意见领袖来支撑是一个专业牙膏的品牌形象。本田汽车会用权威证明，来支撑自己，这些品牌的共同点，都会给顾客产生一个可信的状态连接。
▌三、通过定位调研找准品牌定位
定位调研，了解品牌在顾客心中留下了什么样的认知。运用定位的方法，品牌在心智中可以占据的字眼。定位调研和传统调研有五个区别：
1、第一，目的不同
传统调研，目的是解决产品满意度，客户对这个产品是怎么评价？
定位调研，主要解决产品往哪个方向走，有没有心智的机会，这是为了解决战略，以及最终品牌能不能成为这个类里面的数一数二。
2、第二，对象不同
传统调研，品类品种多，调研范围广。调研对象是比较混乱的，有可能会调研一些非适宜人群，也可能这部分人并不是自己的客户，比如雅诗兰黛，可能会调研到非常年轻的大学生，甚至高中生。
定位调研的对象，一般分为6类：
第一类，企业家和核心高管，主要调研对象；
第二类，品牌的顾客；
第三类，品牌的潜在顾客；
第四类，企业的一线人员。一线人员跟顾客最接近，他们的看法是极为重要的。比如“怕上火，喝王老吉”这个概念，“一方水土养一方人，更适合中国宝宝的体质”的飞鹤奶粉都来自于当时一线市场的反应；
第五类，品牌的经销商或供应商，上下游资源；
第六类，品牌的第三方配套资源。类似于广告公司、代理公司、合作开放资源，这些也是调研对象，帮品牌走进市场。
3、第三，方法不同
传统调研：定性和定量。
定位调研：以定性为主，关键在于问什么问题，并且是单独提问。为什么是单独提问？传统的方式，为了效率比较高，调研的量会比较大，但不利于获取到顾客的真正认知，因为会相互影响，而单独提问，有独自相处的空间，利于了解顾客真正的认知。调研中，对定性的探索是逐个进行的，针对每一类不同的对象，设定相应的问题。
4、第四，视角不同
传统调研：往往会偏向于选择一个外部的视角。
定位调研：通过外部的视角，来保持信息的客观性。
5、第五个，问题不同
传统调研：没办法深入问题。
定位调研：保持开放性和动态性，问题可以层层深入，有充足的时间。
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